上海小车公司股份有限公司通用五菱蒙受转型之

2019-10-26 05:08 来源:未知

11月18日,一期产能为40万的上汽通用五菱宝骏新工厂正式投产,同时也是上汽通用五菱合资公司成立十周年。10天之后,上汽通用五菱正式对外宣布在重庆市建设第三基地,正式进入竞争对手长安腹地。

552788辆,这个令竞争对手望尘莫及的销售数字,将上汽通用五菱在2007年微型商用车市场上的份额提升至43%,比上年增长了6个百分点,在使这个合资企业成为2007年销售冠军的同时,也直接推动通用的中国销量首次突破了百万辆。

在宝骏新工厂投产之后的媒体沟通会上,上汽通用五菱总经理沈阳感叹万千,“1999年,长安、昌河、哈飞和我们几个领导坐在一起,应对城市对微车的限行,那个时候,五菱汽车排行老四,现在我们做到的微车行业第一。”

不过面对这纸令人艳羡的成绩单,上汽通用五菱销售公司总经理胡俊却在两个月前悄悄递交了辞呈,目前该职位由上汽通用五菱总经理沈阳兼任,记者致电上汽通用五菱得到的答复是,新的销售老总目前还没有确定的人选,沈阳将兼任到何时要根据企业自己的规划做出决定。

对于十年发展在同行中脱颖而出,沈阳也只简单的用“运气好”来总结。的确,相比当时的微车巨头长安汽车,五菱额面临的是“没有产品、没有技术、没有钱”的窘境,用沈阳的话来说“因为我们落后,那个时候只有向上的心态。”

据知情人士透露,胡俊辞职是准备单干,但也有人称,胡辞职的根本原因是与通用汽车在很多方面存在意见分歧。至此,当初上汽通用五菱重建销售体系的四大功臣已全部离开:除胡俊具体去向不明外,宋丽丽现为上海通用雪佛兰品牌经理,朱莉·罗姆现为克莱斯勒中国道奇和JEEP品牌营销总监,而原上汽通用五菱副总经理曹志刚现为其竞争对手哈飞汽车的销售副总。

是年10月1日,五菱汽车发起“金秋行动”,决定旗下车型降价8000元,同时改变经销商进货策略,改为款到发货。当时,一批经销商因为政策改变退出销售渠道,一部分坚持继续做五菱品牌,政策变革无疑给五菱发展前景蒙上不确定因素。

搅局秘经

不过,的确五菱的运气非常好,一个月之后,五菱的策略收到出奇不料的效果,沈阳回忆道“当时广东一个月就回帐一亿多元,之前干涸的资金流开始丰盈起来。”沈阳开始初尝以市场为导向的“价格利器”带来的甜头,虽然没有竞争对手的平台效应,但上汽通用五菱却紧跟市场脚步。

短短5年间,这个曾经名不见经传的企业一跃成为了微车新王。上汽通用五菱的成功是全方面的,当然胡俊及其营销团队的成绩显而易见。

“我们要走上汽通用五菱自己的路,”沈阳在十年前这么表述上汽通用五菱要走的道路,同样,他也这样描述上汽通用五菱未来的发展规划。有人把上汽通用五菱发挥发展路径称为“五菱模式”,五菱模式是内涵是什么呢?笔者认为,“五菱模式”其实就是“伙伴模式”。

值得一提的是,上汽通用五菱的成功并非依靠压价竞争。研究微车领域的证券行业分析师表示,微车领域的整体毛利率在20%以下,净利润率大约在1%至2%之间,而上汽通用五菱的净利润率要略高于行业平均水平,大约为3%左右。

在宝骏新工厂投产现场,有一个细节是现场多了“经销商二代”。沈阳对笔者解释说,“第一批洗牌之后的经销商都继续做我们品牌,这批经销商也有一个特性就是家族性经营,目前经销商一代年龄都大了,因此考虑五菱和经销商伙伴关系,我们发起经销商接班人培训计划。”

五菱微车的命运转折发生在2002年。当时五菱汽车和如今绝大部分微车企业一样,质量不稳定、内部管理混乱、存货多,还有大量应收账款难以收回。在政府的支持下,上汽通过资产划转获得了五菱50.1%的股权,通用则出资4000万美元持有其34%的股权。

一位上汽通用五菱内部人士向笔者也透露,“其实五菱在对上游供应商,对内部员工,也是一种合作共赢的伙伴关系,这么多年,我们和供应商的关系非常好。”

合资伊始,新公司就集成各股东的优势资源,在研发、生产及营销多个层面积蓄力量。“在微车制造业中,上汽通用五菱是最早利用国际标准质量管理体系进行管理和生产的企业之一。”上汽通用五菱制造执行总监粟鸿斌所指,就是融合了美国通用全球制造体系和五菱微车生产实际需求的SGMW-GMS体系。效果显而易见,在长安汽车市场部的产品对标分析中,长安用户在产品质量、性能方面的满意度都远远低于五菱用户。

在谈到海外印度项目的技术输出,沈阳说,“本来去海外是没有计划的,我们的管理团队也是匆忙上任,过去干了两年了刚有些感觉。”

在营销体系的构建中,胡俊还制定了带有激励机制的“商务政策”,在强制推行了一年并开始尝到甜头后,之前“不服管束”的经销商们也扭转了不合作的态度。而此前,每个经销商同时在代销多个品牌,卖完车之后才付钱。对厂商来说,资本回收是个难题。

的确,上汽通用五菱发展运气不错,但不能完全把发展的成功归结为运气,而是上汽通用五菱艰苦创业。上汽通用五菱发展一路非常艰辛,其实股东方真正能给予实质性的支持非常少。上汽通用五菱副总经理袁智军在沟通会上透露,“十年之中基本是滚动自主发展,合资之后,股东方以利润以分成的形式进行增资投入新项目。”

从2005年起,上汽通用五菱又开始尝试在县级市场铺设网点,大量建设规模小、投入少的2S,到2007年底,上汽通用五菱县级网点的覆盖率已超过20%。与之相比,长安网络容量不足、单点销售能力下降也是其败给上汽通用五菱的重要原因之一。

在问及是否会进军高端车型,沈阳称,“我们有向上的追求,但五菱积累的经验还不够,不经历过几个产品周期,不能说干的好,有些经历是绕不过去的,现在我们只是领先者,还不是领导者。”

2007年9月,上汽通用五菱投资20亿元的发动机工厂正式投产,该厂生产的B系列发动机升功率超过50千瓦,突破了大多数微车发动机在升功率上难以逾越的瓶颈,并实现了与五菱鸿图的成功匹配。

“上汽通用五菱不仅搅动了微车的市场格局,更将竞争由低质低价引向了更高层次的品牌、营销、技术及服务的竞争。”新华信副总裁刘维东一语道破了上汽通用五菱的搅局秘经,而这也是上汽通用五菱对微车行业最具贡献性的意义。

转型之困

当沈阳于1月7日向全国300多家经销商公布2007年的销售数字时,喜悦仅在他脸上做了短暂停留,因为企业发展和转型的压力始终像一块巨石压在他的胸口。

尽管2007年上汽通用五菱在微型商用车市场的份额达到了43%,而其最大的竞争对手长安这一指标仅达29%,可这仍不足以使其高枕无忧。微车技术含量低、利润薄,虽然一时能在数量上显现出绝对优势,但始终难以形成企业可持续发展的核心竞争力,而长安等竞争对手随时都在准备蓄势反攻。

业内分析人士认为,微车企业长期管理混乱,产品技术落后,且忽视品牌建设和终端渠道建设。在这种情况下,以“中中外”模式合资的上汽通用五菱在导入融合了现代化企业思想的制造及管理体系后,很容易在产品质量、品牌建设和终端渠道上表现出明显优势,但随着竞争对手的觉醒,这种优势也会逐渐淡化。

从2004年开始,上汽通用五菱赖以成功的营销管理模式已被长安汽车和昌河汽车所复制。沈阳清楚地知道,长安并不是真的败了,等蓄足了力量,它还会有卷土重来的一天,企业的持续发展仍需开辟新的疆土。

另一方面,如果轿车板块起不来,上汽通用五菱始终只能在边缘徘徊。沈阳曾不止一次流露出对造轿车的渴望,并把铃木、大发等技术见长的精品小车企业视为学习的对象,但碍于横亘在轿车路上的品牌、渠道及产品等多重瓶颈,他始终忌讳将轿车规划大方地置于阳光底下晾晒。而此前,研发与制造都较上汽通用五菱略胜一筹的长安就是在“分心”打造轿车板块时,将微车领域的大部分疆土拱手让给了上汽通用五菱。

另一个令上汽通用五菱对轿车项目采取谨慎态度的原因是,2001年,总资产尚不及4亿元的五菱曾耗资4亿元研发过一款轿车,遗憾的是并未成功推向市场就“胎死腹中”。这次失败让五菱人对造轿车有了更为现实的考量。更何况,无论是上汽还是通用的产品库中都难有可支撑其微型轿车发展的车型。

除此之外,上汽通用五菱转型更大的隐忧还在于人才流失以及股东方渐趋明显的意见分歧。2007年,上汽通用五菱在通用中国版图中的分量已经超过了一半,这使得通用掌控合资公司的愿望越发强烈。而且站在国际视角来看,通用正在被丰田等竞争对手所赶超,它急需开拓印度等新兴市场,但是纵观通用全球的产品库,惟有上汽通用五菱的微车是扩张新兴市场版图的最佳选择。通用汽车CEO瓦格纳曾明确表示将推动上汽通用五菱在海外设厂,但其最大的股东上汽由于已把大量的人力、物力放在了自主品牌荣威和对南汽的兼并重组上,对扩张上汽通用五菱并不积极。

因此,以通用现有的34%股权来看,它尚难得偿所愿。之前业界有传闻称通用有意增持上汽通用五菱股份,在接受本报采访时,通用中国总裁甘文维也并未直接否认这一说法,但可以肯定的是,这项增股计划尚未取得实质性的进展。

在股东之间的博弈中,正不断遭遇人才流失的上汽通用五菱未来发展仍欠缺一个清晰的图景。

周洁

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