有怨气无怨言

2019-08-30 12:18 来源:未知

7月1日,姚一鸣的身份由广汽本田执行副总经理变成了广汽集团副总经理。两天前广本为姚一鸣举行了欢送会。当晚姚对自己的总结是:“带领广本走过了最困难的时期,对于遇到的客观因素,我个人没有怨言。”

姚一鸣是广本史上最困难的一任中方负责人,他五年任期一直在跟本田博弈扩大产能和增加车型引入中度过;他数次公开强调广本在调整,但是执行却屡屡滞后,金融危机、日本大地震、泰国洪灾、本田零部件停工、钓鱼岛事件等突发性事件加剧了广本的颓势。

在以销量论英雄的中国车市,姚一鸣一直试图去弥补此前广本欠下的账,推进研发、制造等链条上的现地化和提高销售端的服务能力。6月26日,姚一鸣跟随广汽集团总经理曾庆洪去本田日本总部“要”来的中级车凌派在北京上市,这被认为是本田妥协的开始:从它上市时算起的未来两年半,广本将引入6款车,几乎等同于过去15年引入的总量。此时的姚一鸣,已经是最后一次以广本身份出现在媒体面前。

广本实现了弱化对本田依赖的第一步,新任的掌管者、执行副总经理郁俊面对一条全新的路径,“快速、低价”的基调全面融入了中方对于中国汽车市场的理解。但在本田的经营哲学建立起来的广本体系,未来能否迅速进行角色转换?

广汽扩权与本田收权

2008年7月,姚一鸣接任广本执行副总经理时,不会料到广本会在此后的5年中遭遇最艰难的时期。前一年广本卖出了29.5万辆,同比增长13.5%,这在同行中属于佼佼者。

此时广本正在享受最好的时光,是广汽集团主要利润来源;广本的经销商加价卖车,“沉醉在蜜坛子里”。但2008年下半年爆发的金融危机,改变了这一切,广本当年只销售了30.6万辆,史上第一次几乎没有同比增长。

此后中国车市仍是黄金时代,广本却遇到了截然相反的市场反应。姚一鸣在离任时总结时流露出对过往的遗憾:一是受制于产能;二是产品引入太慢。广本太依赖雅阁,但2007年底第七代雅阁上市后,面临竞争对手的产品层出不穷,但本田不愿意接受这种现实,而寄望广本强行突围。

时间没有等本田。2012年本田正式承认这种策略失败时,竞争对手已经完全甩开了广本。广州同城的东风日产2007年的销量为27万辆,与广本属同一量级,但2011年达到80万辆时,广本的销量只有36.2万辆,不到东风日产的一半。企业的江湖地位也被反转,由东风日产对标广本,变成广本对标东风日产。

姚一鸣在数年徘徊中,逐渐认识到广汽方在合资中犯下一条致命的错误:没有真正在合资企业中掌握实质性的筹码,本田主控了从商品企划、研发、产品到供应链条的核心领域。姚一鸣开始主导广本弱化对本田的依赖路线,其中最重要的就是推进现地化。

在本田生产体系中,零部件技术科原本放在技术部门,而技术部门一般由日方直接控制,远在本田总部日本。供应商要进入本田供应体系,必须通过日本方面的考核。这种状况制约了广本在中国建立供应链和采用中国的供应商。

经过艰难谈判后,广本在2012年初设立了新的零部件技术科,放在广本的采购部门里。零部件技术科挑选有实力的和有为其主机厂供应经验的中国供应商,进行本田标准的培训,然后纳入广本采购体系中。广本为参与商品企划、提高技术研发能力等方面打下基础。

但销量低迷仍然是广本最大的伤痛,广本因为过去走得太顺,导致了销售端的缺少管理。“2008年我接受广本时,CSI满意度排行第16名,跌出了主流汽车行业。”姚一鸣说。姚一鸣曾做过广汽商贸的负责人,对终端销售颇有见解,此外缺少产品而在营销上难以施展手脚,但正好给了他整顿的空间。2009年后广本的CSI获得改善。

2012年广本销量跌入最低谷,几乎回到五年前。广本在6月28日发布《广汽本田人事调整通告》中总结姚一鸣对广本的贡献中就提到“为内部体制改革、强化服务质量、健全采购制造等方面打下基础”。

本田被迫放低姿态

最近涉及广本的关键人物其实有三个:姚一鸣调离,原副总经理郁俊接任,花重金请克里斯蒂亚诺·罗纳尔多代言中级车凌派,广本迫切要获得超出以往的营销效果,即使C罗因转会合同而无法出席凌派的上市会。

广本近年极少进行大手笔的营销,近年提得最多的是对400万老客户的客户关系管理,但它需要摒弃过时的保守,重新拓展更多的新客户,而学习上海通用、东风日产等灵活多变且重金轰炸式的、更具攻击性的营销。

广州标致销售出身的郁俊,在营销领域打拼了20多年,深谙营销之道。广本进入产品密集投放期,为郁俊的狼性营销攻势提供了支撑点。

营销思路与现实脱节,是过去广本的症结:一方面广本强调不追求规模——“不管别人卖一百万辆还是多少,广本按自己的节奏走”;现实中广本又不得不追求销量。其中最有代表的事件是,2011年底发生了天籁与雅阁的争夺中高级车第一宝座之位,最终雅阁在最后一个月的疯狂冲量下获胜。

在中方和日方长期争论后,最终战略纲领上得到统一。姚一鸣牵头制定了中长期规划:核心是围绕2020年广本销量达到100万辆,“如果中国汽车每年增长5%-10%,广本的中长期规划目标就能够实现,如果市场好一点,达到10%以上,中长期规划目标很有可能提前两年实现。”

业内对于姚一鸣制定的战略,郁俊是否能执行下去的疑问,郁俊回应:“接任广本执行副总经理之后,将按既定的企业目标继续带领广本实现回归。”

姚一鸣具有广东人的实干个性,而且不经意总会流露亲和力。每次面对媒体,姚一鸣的开场白永远是先谈论一番天气,引发大家会心一笑,他自己也会忍俊不禁。而郁俊拥有中国汽车营销高管的特性,他是微博控,喜欢刷微博,有12万粉丝,对营销事件特别敏感,比如5月17日本田刚宣布重回F1赛事,他就第一个转发。

广本完全颠覆原来谨慎、反应缓慢的风格,按照其制定的中长期计划,“广本的指导方针将是以快速、低价、低碳来对应市场。”借鉴了近年发展最快的几个合资品牌的模式。

过去广本产品价格偏高,在同级别产品竞争中并不以价格取胜。在供应链本土化推进后,广本的新产品成本降低,低价配合产品大规模导入进行客户拓展得以成行,营销进入第二春。但郁俊面临的最大问题是,过去15年形成的广本体系,能否迅速调转船头,由守转攻?

7月1日,姚一鸣离开广本到广汽集团任副总经理,过去五年是广本最艰难的五年,姚一鸣受制于产能和车型引入限制,在广本成长上几无建树,但姚对于这种客观因素称“个人没有怨言”,对自己的评价是“带广本度过了最艰难的时期”。事实上,姚只得在销售端的服务能力提高和生产制造的现地化两方面打基础,并和本田进行博弈和谈判。广本制定了未来7年的发展计划,到2020年销量达100万辆,完全摒弃原来的小投入、滚动发展路线,转而确定快速、低价、低碳三个发展基调,策略接近日系中最成功的东风日产。

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